รางวัล Ig Nobel สาขา Management ปีนี้ (2010) มอบให้แก่ Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda, และ Cesare Garofalo จาก University of Catania ประเทศอิตาลี สำหรับงานวิจัยที่ใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์แสดงให้เห็นว่า “การพิจารณาเลื่อนตำแหน่งบุคลากรในองค์กรแบบสุ่มมั่ว ทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพในการทำงานดีกว่าการเลือกเลื่อนตำแหน่งคนที่ทำงานดี”
หลายๆ คนอ่านแล้วอาจจะงงว่า อะไร มันจะเป็นไปได้ยังไง แต่จริงๆ แล้วแนวความคิดนี้ ไม่ใช่แนวความคิดใหม่แต่อย่างใด งานวิจัยนี้เพียงแค่นำแนวความคิดที่มีอยู่แล้ว มาแสดงด้วยแบบจำลองเพื่อให้เห็นผลลัพธ์ออกมาเป็นรูปเป็นร่างเท่านั้นเอง
แนวความคิดนี้ มาจากหนังสือชื่อ The Peter Principle ซึ่งเขียนโดย Dr. Laurence J. Peter และ Raymond Hull ตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1969 หนังสือเล่มนี้เป็นแนวคิดเชิงเสียดสีประชดประชัน ซึ่งก็มีมูลความจริงอยู่ไม่น้อย เพราะมีหลายที่นำไปใช้เป็นส่วนหนึ่งของเนื้อหาในหลักสูตร MBA เลยทีเดียว
ความหมาย
ในส่วนของแนวความคิดเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่งของ The Peter Principle ได้อธิบายไว้ว่า
In a hierarchically structured administration, people tend to be promoted up to their level of incompetence
ซึ่งหมายความว่า “ในองค์กรที่มีการบริหารจัดการเป็นลำดับชั้น พนักงานแต่ละคนมีแนวโน้มที่จะได้รับการเลื่อนขั้นขึ้นไปสู่ตำแหน่งที่ตนเองทำงานได้ไม่ดี”
ฟังดูอาจจะยังไม่ชัดเจนนัก คำอธิบายอย่างยาวคือ ถ้าเราทำงานในตำแหน่งที่เราถนัดและมีความสามารถในการทำงานนั้นได้ดี เราก็มักจะสร้างผลงานได้ดี ทำให้ได้รับการเลื่อนขั้นขึ้นไปตำแหน่งที่สูงกว่าเดิม การเลื่อนขั้นในลักษณะนี้จะเกิดขึ้นได้เรื่อยๆ จนกว่าเราจะไปอยู่ในตำแหน่งที่เราขาดความสามารถที่จำเป็นต่อการทำงานนั้นให้ได้ดี เมื่อถึงจุดนั้น ผลงานของเราก็จะออกมาไม่ดี ทำให้ไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งอีกต่อไป ซึ่งกลายเป็นว่าเราถูกเลื่อนตำแหน่งจากตำแหน่งที่เราเคยทำงานได้ดีขึ้นมาเรื่อยๆ ให้มาตันสุดที่ตำแหน่งที่เราทำได้ไม่ดีแทน
ปัญหารูปแบบนี้เกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่า ตำแหน่งที่สูงขึ้นมักจะต้องการความรู้ความสามารถที่มากกว่าตำแหน่งเดิม ซึ่งอาจจะเกินขีดความสามารถของพนักงานคนนั้น หรือในบางกรณี ตำแหน่งที่สูงขึ้นอาจจะมีลักษณะต่างไปจากตำแหน่งงานเดิมอย่างสิ้นเชิง ทำให้ต้องใช้ความรู้ความสามารถที่ต่างไปจากตำแหน่งเดิม ซึ่งตัวพนักงานอาจจะไม่ได้มีความสามารถในด้านนั้น
ยกตัวอย่างเช่น นาย A เริ่มงานกับบริษัทแห่งหนึ่งในตำแหน่ง Sales Representative ทำหน้าที่ติดต่อเจรจาขายสินค้าของบริษัทให้กับลูกค้า เนื่องจากนาย A เป็นคนที่มีความสามารถในการเจรจาและเสนอขาย ทำให้นาย A สร้างผลงานขายได้ทะลุเป้าหลายปีติดกัน ดังนั้นเมื่อตำแหน่ง Sales Manager ว่างลง นาย A จึงได้รับการโปรโมตเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาทันที
งานในตำแหน่ง Sales Manager ต่างไปจากงานเดิมของนาย A เพราะหน้าที่และความรับผิดชอบไม่ได้มีแค่การขายเพื่อทำเป้าของตัวเองเท่านั้น แต่อาจต้องดูภาพรวมของการขายในระดับภูมิภาค รวมทั้งการบริหารจัดการและคอยเป็นพี่เลี้ยงให้ทีมขายด้วย ซึ่งงานเหล่านี้อาจไม่ใช่สิ่งที่นาย A ถนัดและทำได้ดีเหมือนกับงานขาย
แต่สมมติว่า ในตำแหน่ง Sales Manager นาย A ยังสามารถใช้ความสามารถในการขายสร้างผลงานได้ดีพอ เมื่อถึงจุดหนึ่ง นาย A อาจได้เลื่อนขั้นขึ้นไปเป็น VP of Sales ซึ่งจะทำให้เริ่มเห็นปัญหาได้ชัดเจนขึ้น เพราะงานหลายๆ อย่างของตำแหน่งนี้ เช่น การวางกลยุทธ์การขายสำหรับทั้งองค์กร และการทำ sales projection อาจเป็นสิ่งที่นาย A ไม่มีความรู้ความสามารถที่จะทำได้ เมื่อถึงจุดนี้ นาย A จะไม่สามารถสร้างผลงานได้ ทำให้ไม่ได้รับการเลื่อนขั้นต่อไป นั่นคือ เส้นทางอาชีพของนาย A กับบริษัทนี้ ตันอยู่ที่ตำแหน่ง VP of Sales ซึ่งนาย A ไม่ได้ถนัดที่จะทำ และอาจเป็นงานที่นาย A ไม่ได้อยากที่จะทำด้วยซ้ำ!
ผลเสียที่เกิดขึ้น
ถ้าตัวเราไปถึงตำแหน่งที่เราตันเพราะเราไม่มีความสามารถทำงานแล้ว ย่อมเกิดผลเสียต่อตัวเองแน่นอน คงไม่มีใครที่อยากจะทำงานตำแหน่งเดิมๆ และไม่มีผลงานไปเรื่อยๆ แน่ๆ
แต่นอกจากผลเสียที่จะเกิดขึ้นกับตัวบุคคลแล้ว ยังเกิดผลเสียต่อองค์กรด้วย ซึ่งผลเสียนี้ดูท่าว่าจะร้ายแรงกว่าผลที่เกิดขึ้นกับตัวบุคคลเสียอีก
ผลเสียที่เด่นชัดที่สุดคือ ประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่ลดลง เนื่องจากทฤษฎีนี้เชื่อว่าพนักงานทุกคนจะถูกเลื่อนขั้นไปสู่ตำแหน่งที่ตัวพนักงานไม่มีความสามารถในการทำงาน ดังนั้นเมื่อถึงจุดหนึ่ง องค์กรจะเต็มไปด้วยพนักงานที่ไม่สามารถสร้างงานได้ จะเหลือเพียงพนักงานที่ยังเลื่อนขั้นไปไม่ถึงตำแหน่งที่ตันเท่านั้นที่ยังสามารถทำงานให้กับองค์กรได้จริง ซึ่งนับวันก็จะยิ่งเหลือน้อยลงเรื่อยๆ
นอกจากนั้น การตันอยู่ในตำแหน่ง ก็ยังทำให้เกิดผลเสียด้านขวัญกำลังใจด้วย สำหรับคนที่อยู่ในตำแหน่งที่ตัน หากรู้ตัวว่าตัวเองตันก็จะบั่นทอนกำลังใจในการทำงาน เพราะรู้ดีว่าตัวเองไม่สามารถสร้างผลงานได้ ถึงพยายามไปก็ไร้ประโยชน์ ก็จะยิ่งทำให้ผลงานยิ่งแย่ลงไปอีก ซึ่งก็จะมีผลกระทบไปยังขวัญกำลังใจของพนักงานคนอื่นๆ ในองค์กรด้วย หากการที่มีใครตันอยู่ในตำแหน่งเป็นที่รู้กันทั่วไป ก็จะทำให้พนักงานที่อยู่ในตำแหน่งรองลงมาไม่มีความกระตือรือร้นที่จะทำงาน เพราะรู้ว่าคนที่อยู่ในตำแหน่งนั้นไม่มีทางได้เลื่อนขึ้นไป ทำให้ตำแหน่งนั้นไม่มีทางว่าง (ยกเว้นว่าคนในตำแหน่งนั้นจะลาออก ซึ่งก็เกิดขึ้นได้ยากเช่นกัน) ถึงตัวเองจะทำงานดีขนาดไหน ก็ไม่มีตำแหน่งให้เลื่อนขั้นขึ้นไปอยู่ดี พนักงานที่ตกอยู่ในสถานการณ์นี้ ก็มักจะเลือกที่จะลาออกไปหาโอกาสที่อื่น มากกว่าที่จะรอแบบลมๆ แล้งๆ ซึ่งก็จะยิ่งทำให้องค์กรมีคนที่สร้างงานได้จริงน้อยลงไปอีก
ความน่ากลัวของปัญหานี้คือ ผลกระทบที่เกิดเป็นลูกโซ่ หากมีใครคนหนึ่งตันอยู่ในตำแหน่งที่ไม่มีโอกาสได้เลื่อนขั้นแล้ว ก็จะส่งผลไปยังคนที่อยู่ในตำแหน่งรองๆ ลงมาด้วย
วิธีป้องกันและวิธีแก้
ดูเหมือนว่า จะไม่มีวิธีแก้ไขที่ดีสำหรับปัญหานี้ บางองค์กรเลือกที่จะใช้วิธี “ให้ออก” สำหรับกรณีที่พนักงานตันอยู่ในตำแหน่งที่ทำงานได้ไม่ดี เพราะนอกจากจะไม่สร้างงานให้กับบริษัทแล้ว ยังทำให้เกิดผลกระทบต่อพนักงานคนอื่นด้วย แต่การให้ออกนั้นก็ทำให้เกิดผลด้านลบต่อขวัญกำลังใจโดยรวมขององค์กรเช่นกัน ซึ่งหากไม่สามารถป้องกันปัญหานี้ได้ ก็จะเกิดกรณีให้ออกเช่นนี้อยู่เรื่อยๆ
การป้องกันปัญหานี้ ดูจะเป็นทางออกที่ดีกว่า บางองค์กรใช้วิธีเพิ่มเงื่อนไขในการพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง โดยจะนำความสามารถที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งใหม่มาประเมินตัวพนักงานก่อนจะเลื่อนตำแหน่งด้วย ดังนั้นพนักงานที่สร้างผลงานได้ดีจะไม่ได้เลื่อนตำแหน่งในทันที แต่จะมีการประเมินและเตรียมความพร้อม จนกว่าจะมีความสามารถที่จำเป็นในการทำงานในตำแหน่งใหม่ จึงจะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง กระบวนการนี้เรียกว่า Succession Planning แต่กระบวนการนี้ก็ไม่ใช่ว่าจะสมบูรณ์ 100% เพราะก็ยังมีโอกาสที่จะเกิดความผิดพลาดได้ Succession Planning เข้ามาช่วยลดความเสี่ยงในการเกิดปัญหานี้เท่านั้นเอง
อีกแนวทางหนึ่งในการป้องกันปัญหานี้ คือ การจัดผังตำแหน่งงานในองค์กรแบบไม่เป็นลำดับชั้น ปัญหาจาก The Peter Principle จะเกิดขึ้นในกรณีที่องค์กรมีโครงสร้างของตำแหน่งงานเป็นลำดับชั้น ซึ่งโดยส่วนใหญ่ ด้านล่างของโครงสร้างจะเป็นงานในลักษณะปฏิบัติการ ส่วนด้านบนมักจะเป็นงานบริหาร ปัญหาที่มักเกิดขึ้นคือ คนที่ทำงานปฏิบัติการ เมื่อถึงจุดหนึ่งจะถูกเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปทำงานบริหาร ซึ่งอาจเป็นงานที่ไม่ถนัดและไม่ได้ต้องการทำ แต่จำเป็นต้องรับเพราะต้องการได้ผลตอบแทนที่ดีขึ้น แต่ถ้าหากการจัดผังตำแหน่งไม่เป็นเช่นนี้ คนที่ทำงานในสายปฏิบัติการสามารถมีตำแหน่งที่มีค่าตอบแทนที่สูงขึ้นได้ โดยไม่ต้องเปลี่ยนสายงานไปทำงานด้านการบริหาร ก็จะช่วยให้บริษัทรักษาคนทำงานไว้ได้ และคนทำงานนั้นก็ยังทำงานในตำแหน่งที่สร้างผลงานที่มีประโยชน์ต่อบริษัทด้วย
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดของกรณีนี้ คือ บริษัททางเทคโนโลยีซอฟต์แวร์สมัยใหม่ทั้งหลาย ที่สามารถให้เงินเดือนโปรแกรมเมอร์ที่ทำงานดีได้มากพอๆ กับคนที่ทำงานด้านบริหาร ที่เป็นเช่นนี้ได้ ไม่ใช่เพราะบริษัทพวกนี้ทำกำไรได้เยอะ แต่เป็นเพราะ ลักษณะของเทคโนโลยีซอฟต์แวร์ที่ทำให้มีความต่างของการสร้างผลงานมาก มีนักคิดเขียนนักเขียนหลายคนที่ตั้งข้อสังเกตในประเด็นนี้ ส่วนใหญ่เห็นตรงกันว่าในวงการซอฟต์แวร์นั้น คนทำงานสามารถสร้างผลงานได้ต่างกันเป็น 10 เท่า นั่นคือ คนที่เก่งๆ สามารถสร้างงานได้มากกว่าคนธรรมดาถึง 10 เท่า บางคนมองว่ามันอาจจะมากกว่า 10 เท่าด้วยซ้ำ เพราะงานบางอย่างคนธรรมดาไม่สามารถคิดออกได้ ต้องใช้คนที่มีความสามารถสูงเท่านั้นถึงจะทำได้ นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไมบริษัทพวกนี้ถึงยอมที่จะจ่ายค่าตัวโปรแกรมเมอร์ในราคาที่แพง (เมื่อเทียบกับฐานเงินเดือนตลาด) เพราะการจ่ายเงินมากกว่าเดิม 5 เท่า เพื่อให้ได้งานมากกว่าเดิม 10 เท่านั้นเป็นการลงทุนที่คุ้มแสนจะคุ้ม
แต่ทว่า ไม่ใช่ทุกบริษัทที่จะมองเห็นโอกาสอันนี้ หลายๆ บริษัทยังมองคนทำงานระดับปฏิบัติการ เป็นเพียงแรงงานรายหัว ที่จะหาใครมาทำแทนก็ได้อยู่ ถึงแม้ว่างานนั้นจะเป็นงานใช้สมองก็ตาม บริษัทพวกนี้มักจะให้ความสำคัญกับงานบริหารเชิงธุรกิจมากกว่าการบริหารประสิทธิภาพของการปฏิบัติการ และในวัฒนธรรมแบบนี้เอง ที่ทำให้เกิดผังตำแหน่งงานแบบเป็นลำดับชั้น
จะเห็นว่า เราไม่มีวิธีที่จะหลีกเลี่ยงหรือป้องกันปรากฏการณ์ The Peter Principle ได้เบ็ดเสร็จเด็ดขาด เพราะมีหลายปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของเรา แต่เราถ้าเรารู้และเข้าใจสิ่งที่อาจเกิดขึ้น และคอยสังเกตสถานการณ์รอบตัวเราอยู่ตลอดเวลา เราก็น่าจะพอเห็นแนวโน้มได้ และคงเป็นการดีอย่างมาก ถ้าเราจะรู้ตัวและเตรียมตัวไว้ก่อนที่จะถึงวันที่เราเดินไปถึงทางตัน
